Richtlijn

Samen beslissen over hulp

Gedeelde besluitvorming in het team

Toelichting op de aanbevelingen

Spreek cruciale onderwerpen van tevoren door met de gedragswetenschapper. Denk aan conclusies van de probleem- en krachtenanalyse, de beslissing over de (uitgezette of uit te zetten) koers en de beslissing over hulpaanbod.
Bevraag als gedragswetenschapper de jeugdprofessionals zorgvuldig. Vraag wat de verzamelde feiten zijn, ga na welke mening en beleving ouders, het kind en jeugdprofessionals daarbij hebben en trek een heldere conclusie over wat er aan de hand is. Help uitvoerende professionals om te reflecteren op de zaak en helder uit te leggen waarom zij tot bepaalde conclusies zijn gekomen.
Wees alert op de valkuilen die besluitvorming door een team heeft, en maak gebruik van de kwaliteiten van dit soort besluitvorming. De kwaliteit van de besluitvorming wordt beter door een interdisciplinair team, goede voorbereiding, wisseling van perspectief, een sterke voorzitter, gestructureerde bespreking van de casus, monitoring en reflectie, en een sfeer die gericht is op leren.

Advisering door het team

In gedeelde besluitvorming met het kind en de ouders is professionele expertise van groot belang. Op basis van jouw expertise geef je je cliënten uitleg over de vraag of het probleem waarmee ze komen en over de behandelmogelijkheden.

Subjectieve besluiten

Onderzoek laat zien dat de overwegingen en beslissingen van professionals beïnvloed worden door:

individuele afwegingen (Bartelink et al., 2018; Bartelink et al., 2019; Mosteiro et al., 2018; Spratt et al., 2015);
persoonlijke voorkeuren, zoals de eigen houding tegenover uithuisplaatsing (Benbenishty et al., 2015; Keddell, 2017);
andere persoonlijke kenmerken, zoals de eigen stemming en beslisdrempel (Baumann et al., 2011; De Vries et al., 2008).

Deze subjectiviteit lijkt niet eenvoudig op te lossen met richtlijnen of hulpmiddelen, al blijven deze wel belangrijk om te gebruiken (Bartelink, 2018).

Besluitvorming in een team

Je overwegingen en beslissingen als jeugdprofessional mogen niet te subjectief worden. Daarom is het nodig dat je je ideeën en gedachten toetst in intercollegiaal overleg (binnen je eigen organisatie, inclusief overleg met een gedragswetenschapper) of multidisciplinair overleg (buiten je eigen organisatie).

Advisering vanuit een breder team van professionals kan je perspectief als individuele professional verbreden, maar kan ook kwetsbaar zijn (Pijnenburg, 1996; Van der Haar-Bolwijn, 2018).

In de wetenschappelijke vakliteratuur wordt meestal gesproken van teambesluitvorming in plaats van advisering. In de bespreking van deze literatuur zullen we het daarom hebben over teambesluitvorming. Maar in de aanbevelingen benadrukken we wel de adviserende rol die het team heeft in het besluitvormingsproces met het kind en de ouders.

Specifieke aanbevelingen voor advisering door gedragswetenschapper of team

De adviezen van een team, inclusief een gedragswetenschapper, aan jou als individuele jeugdprofessional vormen input voor je gedeelde besluitvormingsproces met het kind en de ouders. Het team heeft alleen een adviesrol; jij neemt de daadwerkelijke besluiten, samen met het kind en de ouders. Conform het tuchtrecht ben je als jeugdprofessional individueel verantwoordelijk voor en aanspreekbaar op je eigen handelen. Daarom gelden de volgende aanbevelingen:

Bespreek met het kind en de ouders wanneer je hun situatie in je team wilt bespreken en dat team om advies wilt vragen. Vraag hier zo nodig toestemming voor.
Zorg dat je cruciale beslissingen minimaal met een gekwalificeerde gedragswetenschapper overweegt. Dat geldt in ieder geval voor beslissingen over (het verzoek tot) een ondertoezichtstelling of over een uithuisplaatsing. Het geldt ook voor besluiten over gezinnen met meervoudige en complexe problemen.
Stuur collega’s voorafgaand aan de teambespreking een korte casusbeschrijving met een duidelijke vraag, zodat iedereen zich kan voorbereiden. Vraag bijvoorbeeld om over morele afwegingen na te denken.
Stel een voorzitter aan die het gesprek structureert en zorgt dat iedereen eraan bijdraagt.
Bespreek een casus met het team, op gestructureerde wijze; met een helder onderscheid tussen verheldering van de casus, analyse van de casus en advisering over de casus.
Belicht in het teamgesprek de casus vanuit verschillende perspectieven. Besteed samen aandacht aan verschillende verklaringen voor de situatie en aan mogelijke voor- en nadelen van de verschillende opties.
Zorg dat het team jouw emoties en intuïtie als jeugdprofessional meeneemt in de advisering. Wat roept de casus bij je op en welke betekenis geef je daaraan? Waar zit volgens jou de spanning in de casus?
Reflecteer met het team op eerder gegeven adviezen, bij voorkeur gevoed door systematische feedback van verschillende betrokkenen (ouders, het kind en andere professionals).

Valkuilen in teambesluitvorming

Met welke valkuilen kun je in teambesluitvorming te maken krijgen?

De belangrijkste valkuil is groepsdenken. Dit is de neiging van een groep mensen om zich aan elkaar aan te passen en consensus te bereiken zonder kritisch te kijken naar alternatieve gezichtspunten (Knorth, 1994, p. 48).
Een andere valkuil is polarisatie van de besluitvorming (‘risky shift’). In een groep kan een beslissing steeds extremer worden: conservatiever of juist riskanter. De groepsleden nemen in de teambesluitvorming mogelijk een beslissing die ze individueel nooit hadden genomen.
Een met de voorgaande punt samenhangende valkuil is dat groepsleden met z’n allen doen wat niemand wil. Dit kan ontstaan wanneer iemand een idee oppert waar weinig tegenstand op komt. Dat kan gebeuren in teams die de sfeer graag goed willen houden met elkaar en teamleden elkaar niet de ruimte geven om een ander standpunt in te nemen.
Bij gezamenlijke verantwoordelijkheid van teams voor besluitvorming kan een situatie ontstaan waarin niemand zich meer verantwoordelijk voelt voor het genomen besluit.

Kwaliteiten van teambesluitvorming

Hoe kun je als individuele professional profiteren van teambesluitvorming? Onderstaande elementen kunnen bijdragen aan de kwaliteit hiervan.

Interdisciplinariteit

Teambesluitvorming is bij voorkeur interdisciplinair (er is dan meer dan één beroepsgroep vertegenwoordigd), omdat dit het gesprek verbreedt en verdiept. Professionals met verschillende opleidingen en ervaringen brengen nieuwe kennis en inzichten in, wat de besluitvorming verrijkt (Smithgall et al., 2015).

Voorbereiding

Teambesluitvorming wordt beter als alle deelnemers goed voorbereid zijn op de bespreking; als ze zich hebben kunnen inlezen in de casus en weten welk besluit genomen moet worden (Nouwen et al., 2012).

Structuur

Het is belangrijk om teambesluitvorming gestructureerd plaats te laten vinden. Dit betekent dat er een duidelijk kader moet zijn (welk besluit moet genomen worden?). Ook is het belangrijk aandacht te even aan verschillende verklaringen en de voors en tegens van verschillende opties (Nouwen et al., 2012; Smithgall et al., 2015). Bovendien is het bij de structurering van teambesluitvorming belangrijk om onderscheid te maken tussen de volgende drie fases (Van Goor & Naber, 2017):

De informatiefase: de verheldering van de casus, waarbij teamleden de mogelijkheid hebben om verbredende en verdiepende vragen te stellen over de casus.
De analysefase: de analyse van de casus, waarbij de teamleden met elkaar tot een samenhangend beeld van de casus komen.
De adviesfase: de advisering over de casus, waarbij de teamleden jou als inbrenger van die casus adviezen meegeven voor het vervolg.

Intuïtie en emoties

In de teambesluitvorming is het belangrijk dat er aandacht is voor jouw intuïties en emoties: als de individuele jeugdprofessional in de casus ben je een waardevolle informatiebron (Cook, 2017). Door geen aandacht aan deze emoties en intuïtie te besteden, kunnen besluiteloosheid (Ingram, 2013) en vertekeningen in de oordeelsvorming ontstaan (Cook, 2017).

Perspectief

Teambesluitvorming wordt beter door van perspectief te wisselen, bijvoorbeeld door het aanwijzen van een ‘advocaat van de duivel’ of door in de schoenen van het kind, de ouders of andere direct betrokkenen te gaan staan. Door van perspectief te wisselen, kan er meer creativiteit ontstaan in het denken over mogelijke oplossingen (Benbenishty et al., 2003; Lunenburg, 2011; Pijnenburg, 1996).

Monitoring en reflectie

Teambesluitvorming kan ook profiteren van reflectie op eerder genomen besluiten, bij voorkeur gevoed door ‘outcome-monitoring’: systematische feedback over de gevolgen/uitkomsten (Nouwen et al., 2012; Van Yperen, 2013). Ouders, het kind en professionals van organisaties waarmee samengewerkt wordt, kunnen input geven over korte- en langetermijnopbrengsten van ingezette hulp.

Leiderschap

Een goede voorzitter draagt bij aan een constructief proces in de teambesluitvorming. De voorzitter helpt in randvoorwaardelijke zin om een goed teamklimaat te creëren en het besluitvormingsproces te structureren (Nouwen et al., 2012).

Klimaat in het team

Om tot goede teambesluitvorming te komen is het belangrijk dat de sfeer in het team gericht is op leren. Daarvoor is het nodig dat teamleden gezamenlijk informatie verwerken door inzichten te delen, voort te bouwen op elkaars ideeën, constructief conflicten aan te gaan en gezamenlijk te reflecteren. Zo kunnen teamleden gedeelde ’mentale modellen’ ontwikkelen: gezamenlijke principes in de besluitvorming (bijvoorbeeld: “In situatie A beslissen we altijd X” of “Met situatie B gaan we altijd op manier Y om”).

Daarnaast zijn er verschillende vormen van vertrouwen. Ten eerste het vertrouwen van teamleden in elkaars kunnen, zodat ze daar (wederzijds) afhankelijk van durven te zijn. En ten tweede het vertrouwen dat het mogelijk is om in het team risico’s te nemen (psychologische veiligheid), bijvoorbeeld het risico om het niet met een ander eens te zijn of een afwijkend standpunt in te nemen. Zo zijn verschillende perspectieven goed te belichten (Nouwen et al., 2012).